МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ТЕРНИСТЫЙ ПУТЬ ОТ "СОВКА" ДО ПРОФИ

 Резюме автора: Игорь Трубников

 

Эффективность работы магазина зависит от множества различных факторов. Это может быть место расположения торговой точки, востребованность и качество товара, грамотно продуманная рекламная кампания, организованная ритейлером, и т. П. Далеко не последнее место в этом списке отводится персоналу, который ежедневно контактирует с покупателями непосредственно в торговом зале.

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ ОТСУТСТВИЕ МОТИВАЦИИ

К сожалению, большинство потребителей по привычке считают профессию продавца непрестижной. Да и многие работники, задействованные в сфере торговли, занимают свою должность случайно, поэтому халатно относятся к выполнению возложенных на них служебных обязанностей.

Нередко это студенты вузов, которые рассматривают продажи как возможность заработать на карманные расходы. Также это могут быть люди, воспринимающие ритейл как временную занятость. Нет ничего удивительного в том, что рабочий процесс не при- носит им удовольствия, поэтому уровень обслуживания нередко оставляет желать лучшего.

В свою очередь, отсутствие качественного сервиса негатив- но отражается на лояльности покупателей и объемы продаж неуклонно падают. Решить проблему можно. Для этого необходимо внедрить систему мотивации, которая позволит улучшить отношение персонала к своей работе и заставит работать, а не просто присутствовать на рабочем месте.

Тем владельцам бизнеса, кто не уделяет должного внимания вопросам стимулирования сотрудников, приходится мириться с текучестью кадров и с тем, что к ним на работу приходят менее опытные продавцы. Вот здесь и проявляется одна из ключевых проблем, связанных с торговыми работниками низшего и среднего звена – отсутствие элементарных знаний о том, как то или иное действие отражается на результатах работы всего магазина.

К примеру, продавцы-кассиры нередко ограничиваются выполнением только функций кассира. При этом они   даже не задумываются о поведении покупателей, не подозревают о том, что контингент посетителей и оформление торгового зала, варианты выкладки товара на полках и динамика продаж, материальное состояние клиентов и ассортимент – все это тесно взаимосвязано.

Неопытные продавцы не имеют ни малейшего представления о цене места на полках, поэтому на лучшие места они могут выложить товары, гармонично сочетающиеся по цвету или размеру упаковки. Если какой-либо из представленных в торговом зале товаров полностью продан, полка может пустовать на протяжении нескольких часов. Кто из персонала сможет подсчитать размер упущенной выгоды? Да и вообще, кому при- дет в голову это делать?

Введение жестких санкций за невыполнение плана продаж вынуждает продавцов маневрировать. Вот только действуют они по своему усмотрению: увеличивают площадь выкладки «подвисшего» товара или выставляют его на приоритетные места. Ведь для них главное – продать.

Но когда товар действительно проблемный (например, у него истекает срок годности или он нехорош по своим качественным характеристикам), цена вопроса – утрата доверия покупателей. А от этого напрямую зависит прибыль торговой точки.

По похожему сценарию развивается ситуация с «ценой времени». Казалось бы, нет ни чего страшного в том, что продавец отлучился минут на 10–15. Но если за это время очередь заметно поредела и при этом покупатели не скрывают своего недовольства, сумму ущерба подсчитать не так уж и сложно. Достаточно умножить количество ушедших клиентов на среднюю стоимость чека.

Хотя и это еще не все. Часть покупателей может свести покупки в таком магазине к минимуму, а часть – не вернуться вовсе. Поэтому сумма реального ущерба от халатности персо- нала может оказаться более значительной.

САМОЕ ПРОСТОЕ РЕШЕНИЕ – МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Под мотивацией персонала принято понимать способ управления поведением сотрудников с помощью материальных и нематериальных стимулов. Для большинства торговых работников именно материальный аспект является основополагающим, поскольку при прочих равных условиях в момент трудоустройства они выбирают того работодателя, который предложит им более высокий доход.

Все расходы магазина, связанные с материальной мотивацией персонала, закладываются в фонд оплаты труда (ФОТ). Однако как и все другие виды затрат, их необходимо нормировать. Для ритейла считается нормальным, если сумма расходов на ФОТ не превышает 10% от выручки магазина.

• Оклад + процент от личных продаж.

Многие владельцы торговых точек убеждены в том, что оптимальным методом борьбы с не-эффективностью персонала является прямая материальная мотивация в виде прибавки к окладу процента от выручки. Такая схема хорошо себя зарекомендовала в продажах, которые предполагают консультирование покупателей и активное участие продавца в процессе выбора товара.

На первый взгляд все выглядит просто и весьма логично: чем больше товара продавец реализовал, тем выше заплату получил. Но на самом деле этот алгоритм актуален лишь в том случае, если в магазине работают настоящие профессионалы, которые:

– умеют самостоятельно анализировать ситуацию и точно знают, что надо делать и как себя вести, чтобы постоянно получать процент от продаж;

– отлично ориентируются в ассортименте, знают покупательский спрос, владеют техникой продаж и умеют грамотно подчеркнуть преимущества реализуемого ими товара по сравнению с продукцией магазинов конкурентов;

– умеют сглаживать конфликтные ситуации и знают, как найти подход к любому по- сетителю магазина;

– ориентированы на соблюдение ценностей корпоративной культуры и понимают, что их внешний вид оказывает непосредственное влияние на продажи, поэтому всегда выглядят на «5+»;

– не только знают, но еще и строго соблюдают   правила выкладки продукции на полках магазина;

– всегда излучают позитив и доброжелательно относятся к клиентам.

Хотя даже если штат магазина полностью укомплектован специалистами высочайшего уровня, рано или поздно владелец бизнеса может столкнуться с рядом проблем:

1. В первую очередь продавцы будут предлагать покупателям те товары, которые пользуются спросом, и по- тому их легче всего продать. В то время как неходовая продукция станет мертвым грузом пылиться на складе или будет залеживаться на полках магазина в торговом зале. А вот сбои в поставках ликвидных товаров будут вызывать плохо сдерживаемое недовольство.

2. Практически все торговые предприятия имеют свои сезонные циклы. Поэтому, если в качестве основного стимула руководитель практикует процент от продаж, то размеры дохода работни- ков будут нестабильными. Они будут существенно отличаться в разные месяцы года. Практика показывает, что к весне продавцы уже не очень хорошо помнят, какую зарплату каждый из них получил накануне новогодних праздников. Большие колебания в уровне ежемесячного дохода приемлемы только в том случае, если заработная плата персонала значительно выше законодательно установленного минимума оплаты труда в месяц.

3. Специфика организации рабочего процесса в магазине или технические особенности программного обеспечения не всегда позволяют отслеживать объем товара, реализованного каждым отдельно взятым работни- ком. В таких случаях определить индивидуальный процент бывает попросту невозможно.

4. Как   выяснилось,   представление о «хорошей зарплате» у   всех   продавцов   разное. Каждый из них устанавливает для себя уровень достаточности, выше которого подниматься не стремится. Точно так же работник не готов прикладывать усилия, чтобы   заработать   больше, чем ему «достаточно». Конечно, он не откажется, если деньги сами плывут к нему в руки, но он не станет сильно напрягаться, чтобы их получить. Эксперты отмечают, что далеко не всегда этот уровень отдельно взятого продавца совпадает с планами реализации,   установленными владельцем бизнеса. Однако на практике в каждом магазине талантом продажника, который испытывает азарт, стремится прийти первым и сорвать куш, обладает только несколько человек. Для остальных надо внедрять систему об- учения, создавать стандарты внешнего вида, разрабатывать правила работы с товаром и инструкции по обслуживанию покупателей, а также придумывать поощрения, стимулирующие выполнять все требования и стандарты. Ведь далеко не каждый член коллектива видит связь между принятой системой работы и конечным результатом.

• Оклад + процент от продаж всего магазина (смены/ бригады).

В некоторых торговых организациях руководство практикует еще одну разновидность мотивационной схемы оплаты труда:   фиксированный   оклад и процент от продаж, который включает в себя две составляющие – личную и коллективную. Такой вариант чаще всего используется в торговых точках, где роль персонала в процессе продаж сводится к минимуму. Это могут быть магазины само- обслуживания, продуктовые супермаркеты и универсамы, предлагающие товары повседневного спроса.

Благодаря такому подходу работодателю удается снизить конкуренцию среди персонала и увеличить суммарный объем реализации, поскольку каждый торговый работник начинает думать не только о личной выгоде, но еще и старается поддержать своих коллег.

У этого вида материальной мотивации есть еще один положительный момент: продавцы, которые «играют» в одной команде, более охотно принимают участие в мероприятиях, не связанных с прямыми продажами. Это может быть заказ и приемка товара, инвентаризация и переоценка, одевание манекенов, украшение торгового зала накануне праздников, подготовка к предстоящим акциям и распродажам.

В то же время колебания спроса, смена сезона или приближающиеся праздники требуют постоянных изменений в соотношении торговых площадей, которые отводятся под разные группы товаров. И чтобы не ломать голову над извечным вопросом: «Кто же всем этим будет заниматься?» и не тратить время на объяснения, руководству магазина необходимо уметь заинтересовать персонал так, чтобы интересы работников были напрямую связаны с интересами работодателя и не воспринимались как лишняя нагрузка.

Следует учесть, что если магазин практикует систему оплаты труда по схеме «оклад + проценты», нижняя планка фиксированного оклада не должна быть ниже, чем законодательно установленный минимальный размер оплаты труда (МРОТ), который работодатель должен платить своему работнику и за который продавец может официально продать свой труд.

При разработке системы мотивации необходимо помнить, что в процентном соотношении на долю фиксированного оклада торговых работников должно приходиться от 25% до 50% всех выплат. В противном случае мотивирующее действие про- центов от продаж существен- но снижается, а вместе с ним уменьшается и личная продуктивность персонала.

• Премия за перевыполнение плана продаж.

Эта система материальной мотивации имеет много общего с предыдущей. Такой вариант удобен, если работодателю сложно определить объем реализации по каждому отдельно взятому продавцу. Схема может оказаться весьма эффективной, если применить ее в коллективе, где квалификация персонала примерно одинакова, а работники настроены друг к другу весьма лояльно. Также   следует   учесть,   что для того, чтобы премия стимулировала   продавцов   работать с максимальной отдачей и своевременно выполнять свои служебные обязанности, ее размер должен быть не менее 20% от суммы фиксированного оклада. Опытные менеджеры знают, что уровень месячных продаж (который работодатель определяет как плановый) рассчитывается на основании точки безубыточности, при которой прибыль владельца бизнеса равна нулю. Это значит, что торговая наценка полностью компенсирует все расходы магазина за месяц, в том числе и фиксированные оклады работников.

План продаж должен быть выше в пиковые месяцы года и ниже, когда спрос падает. Помимо этого, надо отдельно учитывать наличие разных товарных групп – это позволяет стимулировать реализацию сезонного ассортимента в другое время года. Проще всего составлять план продаж тем ритейлерам, у кого в магазине:

– налажен качественный управленческий учет;

– ведется анализ динамики продаж;

– фиксируются статистические данные по всем торговым точкам.

Тем не менее в разных компаниях подходы к планированию могут варьироваться. В некоторых магазинах руководство сознательно ставит нереальные планы, чтобы посмотреть, насколько продавцам удастся к ним приблизиться. Таким об- разом, недобросовестные работодатели оставляют для себя лазейку, чтобы не заплатить премию вообще, что очень демотивирует персонал.

Поэтому, чтобы система мотивации работала, план должен быть реальным. Но продавцам необходимо дать понять, что для достижения плановых показателей им надо приложить максимум усилий и использовать все возможности.

• Премия за достижение определенных показателей.

Даже если магазин только недавно открылся и бюджет ритейлера весьма ограничен, можно ввести премирование лучшего сотрудника (при условии выполнения общего плана реализации). Это поможет сэкономить средства работодателя и будет мотивировать персонал на достижение самых высоких результатов. Причем премию не обязательно выдавать в денежном эквиваленте. Это может быть дисконтная карта с индивидуальной скидкой на товары магазина, дополнительный бонус или даже сертификат косметического салона.

Если уж мы заговорили о системах поощрений, было бы несправедливо обойти вниманием такой вопрос, как наказание персонала. Как правило,

оно выражается в штрафах за нарушение трудового режима, неряшливый внешний вид, несоблюдение корпоративной культуры, нетактичное поведение, несвоевременное выполнение поставленных задач и т. п. Важно учесть, что штрафы должны быть неприятными, но не   суровыми,   поскольку   драконовские   меры   воздействия демотивируют сотрудников. По- этому, прежде чем штрафовать, сначала необходимо попытаться решить проблему мирным путем.

СКВОЗЬ ТЕРНИИ К ЗВЕЗДАМ

Эксперты утверждают, что система оплаты труда, где основную часть составляет процент от ре- ализации, может привести к негативным побочным эффектам. Например, это могут быть:

• навязывание товара;

• ухудшение качества системы навигации в торговом зале;

• снижение внимания покупателей к визуальной информации.

Также необходимо помнить о том, что часть клиентов, которые предпочитают обходиться без по- мощи   продавца,   столкнувшись с навязчивым сервисом, могут уйти от ритейлера навсегда. По- этому в ходе продажи одежды и обуви из средней ценовой категории, а также элитных товаров, важно не отпугнуть покупателя, позволить   ему   осмотреться   и самостоятельно ознакомиться с ассортиментом магазина. Персонал должен включаться в процесс выбора уже после того, как клиент освоится (разумеется, если продавца не попросили о помощи раньше).

После курса обучения работники смогут вести себя образцово. Однако работодателю необходимо предварительно разработать детальные стандарты обслуживания, где будут четко прописаны оптимальные действия персонала в разных ситуациях, требования к внешнему виду, к знаниям об ассортименте и основных характеристиках товара.

Каждого продавца необходимо обучить этим стандартам, а затем оценить уровень полученных знаний. Это может сделать сотрудник, который уполномочен проводить тренинги персонала, либо сам работодатель, которому придется выделить на это время. Оценку работы персонала можно выполнить с по- мощью видеонаблюдения или находясь в торговом зале по 1–2 часа несколько раз в неделю. В ходе тестирования важно найти ответы на следующие вопросы:

1. Сколько дел выполняет работник в течение определенного периода? Насколько точно и аккуратно он это делает?

2. Правильно ли ведет себя продавец при возникновении стандартных рабочих ситуаций (в торговом зале закончилась одна из товарных позиций, покупатель просит проконсультировать его или хочет вернуть покупку обратно и т. п.)?

3. Доводит ли работник до конца начатое дело?

4. Умеет ли он правильно организовать рабочий процесс?

5. Как продавец относится к выполнению своих обязанностей, соблюдает ли он стандарты корпоративной культуры?

6. Работник научился правильно расставлять приоритеты?

7. Как он ведет себя с покупателями?

8. Соблюдает ли продавец график работы? Он приходит на работу и уходит домой вовремя? Как часто делает перерыв и отлучается ли он с рабочего места по личным делам?

Чтобы разобраться в ситуации более объективно, можно возле каждого пункта поста- вить оценку по десятибалльной шкале. Полученные результаты позволяют не только оценить профессионализм каждого сотрудника, но и регулярно пересматривать уровень заработной платы. Тем самым обеспечивается долгосрочное стимулирование качества работы персона- ла, когда более высокий доход получает тот, кто соблюдает корпоративные стандарты, демонстрирует самое высокое качество обслуживания и лучшие результаты продаж.

Оценить работу персонала, а попутно посмотреть на бизнес глазами потребителя, позволяет технология «Тайный покупатель». Ее суть проста и понятна: под видом обычного покупателя в магазин приходят специально обученные люди. Они общаются с персоналом, моделируют раз- личные ситуации и внимательно наблюдают за поведением работников магазина.

Практика показывает, что в результате такой проверки экс- перты обнаруживают невероятно интересные вещи, которые заставляют владельцев бизнеса кардинально пересмотреть не только действующую систему стимулирования персонала, но еще и организацию рабочих процессов.

 

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ И МОРАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ – ДВИГАТЕЛЬ ПРОГРЕССА

Как бы владельцам бизнеса ни хотелось, но материальных стимулов для эффективной мотивации персонала может оказаться недостаточно. Вполне возможно, что систему поощрений придется усложнить, добавив в нее нематериальные элементы. В итоге работодатель сможет решить еще одну важную задачу: про- демонстрировать сотрудникам, что продавец – это профессия, достойная уважения, где есть место профессиональном росту, карьерным достижениям и трудовым подвигам.

Мотиватор № 1: карьерный рост. Соискатели, которые приходят на собеседование в торговую компанию, нередко интересуются своими карьерными перспективами. Практика показывает, что далеко не каждый из них готов всю жизнь работать на позиции рядового продавца. Линейному персоналу необходим рост, но в ритейле реальных возможностей для карьерного рывка не так уж и много.

Теоретически продавец может стать управляющим магазина, но для этого нужно, чтобы нынешний директор написал заявление об увольнении. Безусловно, шансы есть, но они мизерные. Но даже из этой сложно ситуации можно найти выход. Какой? Построить микроиерархию!

Для этого достаточно ввести в штатное расписание максимальное количество должностных градаций. Например: младший продавец, продавец, старший продавец, ведущий продавец, администратор и т. п. Когда ступени карьерной лестницы чет- ко обозначены, амбициозный сотрудник будет строить планы и стремиться развиваться, потому что знает, зачем ему нужен профессиональный рост.

Ни для кого не секрет, что ритейл отличается высокой теку- честью кадров. Следовательно, там постоянно обучают новичков. Это как раз тот случай, когда одним выстрелом можно убить сразу двух зайцев. Для этого достаточно повысить в должности одного из продавцов, назначив его наставником.

Он будет мотивирован расти в профессиональном плане (поскольку уже начал подниматься по служебной лестнице и понял, что карьерный рост – это реально), а когда потребуется – передавать навыки и знания новичку, как более опытный сотрудник компании (чем не повод почувствовать себя значимым?). Персонал будет особенно заинтересован в повышении квалификации, если каждое передвижение   по   карьерной лестнице будет сопровождаться небольшой надбавкой к заработной плате. Кто-то скажет, что это уже элемент материальной системы мотивации. И он, конечно же, будет прав. Но комплексный   подход,   грамотное совмещение различных способов   стимулирования   поможет руководителю собрать в магазине таких сотрудников, которые будут работать долгие годы и с удовольствием, обеспечивая ритейлеру высокую прибыль.

Мотиватор № 2: посещение конференций и семинаров за счет работодателя. Этот способ не только мотивирует персонал лучше работать, но и помогает компании получить компетентных сотрудников.

Мотиватор № 3: устранение проблем. Они могут быть связаны с офисной техникой (например, нередко подвисает компьютер), средствами коммуникации (барахлит телефон), отсутствием недорогого горячего питания и т. п. Когда работодатель избавляет работников от мешающих работе закавык, он мотивирует персонал работать еще лучше. Ведь люди очень ценят внимание, им приятно, когда для них делают что-то хорошее.

Мотиватор № 4: публичная благодарность. Доброе слово поднимает настроение не только представителям семейства кошачьих, но и работникам розничной торговли. Людям часто его не хватает. Самый простой способ – чаще говорить сотрудникам «спасибо». Это стоит не дорого, но эффективно повышает самооценку персонала. В качестве варианта признания высоких профессиональных качеств продавцов торговой точки, можно использовать доску почета с фотографиями лучших работников. И это вовсе не приступ ностальгии по советским временам, а весомый повод работать еще эффективнее.

Мотиватор № 5: нетривиальные бонусы. Один из крупных ритейлеров объявил конкурс на звание лучшего продавца месяца. В качестве приза компания предоставила во временное пользование красивый современный автомобиль. Победитель ездил на нем в течение 30-ти дней (при этом он оплачивал только бензин), а потом мог этого права лишиться, если по итогам очередного месяца показывал не самый лучший результат. Стимул был очень мощным, поэтому борьба за первое место велась весьма и весьма активно.

Этот способ нельзя назвать бесплатным для торговой организации, но результат того стоил.

Мотиватор № 6: дополнительный отпуск. Сотрудники ценят, когда работодатель идет им навстречу, предоставляя оплаченные выходные или несколько дней в качестве мини- отпуска, которые каждый может использовать по своему усмотрению: молодожены – для того, чтобы отправиться в свадебное путешествие, студенты – для подготовки к очередной сессии. Возможно, кто-то из работников захочет отправиться на море, а кто-то предпочтет провести несколько дней на даче. Таким об- разом, компания действительно проявляет заботу, а не публикует абстрактные обещания в корпоративном блоге.

Мотиватор № 7: дух соперничества. Это один из самых простых, но тем не менее очень эффективных методов нематериальной мотивации сотрудников. Команда одного магазина розничной сети может бросить вызов коллегам из другой торговой точки в выполнении плановых показателей. Соревнование проходит по принципу «настольной игры», хорошо знакомой всем нам со времен детства. Только здесь роль кубика, определяющего, на сколько шагов игрок ежедневно имеет право передвинуть свою фишку, выполняет чек с самым большим количеством товарных позиций за день. Встав на очередное поле можно получить поощрительный приз, а можно, наоборот, вернуться на несколько шагов назад. Главное красочно рассказывать о соревновании на информационной доске, чтобы в процесс игры было вовлечено максимальное количество работников.

Мотиватор № 8: доверие. Персонал должен это чувствовать. Когда сотруднику говорят:

«Мы видим, что ты стараешься, у тебя действительно все хорошо получается и тебе небезразличны результаты работы компании. Мы хотим, чтобы ты присутствовал на очередном совещании и поделился с нами своей точкой зрения. Нам важно знать, что ты думаешь по вопросу повышения лояльности покупателей», то он чувствует такой прилив энергии, что, казалось бы, готов свернуть горы. Сотруднику приятно осознавать, что он не просто безликий винтик в огромном механизме, а Человек. Также можно оставить одного из лучших линейных работников за старшего продавца на время отпуска основного сотрудника или пока тот находится на больничном. Доверие окрыляет. Но все люди разные, и каждого мотивирует что-то свое. Можно попробовать различные варианты мотивации, какой-то из них обязательно сработает.

Мотиватор № 9: коллективное поощрение. В качестве поощрения можно наградить не отдельно взятого сотрудника, а всю смену или бригаду. Какими нематериальными методами стимулирования можно поощрить коллектив? Любыми! От похода в боулинг и поездки на шашлыки до прогулок верхом. Главное, чтобы это было всем интересно. Предварительно не мешало бы выяснить, чем дышат сотрудники в свободное от работы время. И прежде, чем покупать билеты на «Унесенных ветром», поспрашивайте, воз- можно, большинство продавцов предпочитают фантастику. Когда компания организовывает коллективные мероприятия, персонал отчетливо ощущает собственную причастность к общему делу и ценность своего вклада в общий успех.

Мотиватор № 10: поддержание корпоративного духа. Туристические поездки, спортивные соревнования, корпоративы – это традиционные методы нематериального стимулирования, которые активно используют многие ритейлеры.

Однажды корпоративная игра в пейнтбол даже помогла примирить две конфликтующие бригады продавцов. Из-за постоянного противостояния атмосфера в коллективе была напряженной, нередко возни- кали ссоры, что негативно отражалось на результатах работы всего магазина.

Перед игрой всех сотрудников разделили на команды методом жеребьевки. Таким образом, на одной стороне оказались вчерашние противники, которым сегодня ради победы в прямом смысле слова пришлось прикрывать друг другу спины.

После нескольких «красочных войн» отношения в коллективе заметно потеплели, а между бригадами воцарилась продуктивная рабочая атмосфера.

 

ЛАЙФХАКИ, ИЛИ ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ

Система поощрений будет эффективно работать только в том случае, если она учитывает интересы обеих сторон: работодателя и персонала торговой компании. Если ритейлер упустит из вида что-то важное, «пряник» легким движением руки может превратиться в «кнут». Чтобы этого не произошло, а система мотивации была по-настоящему эффективной, необходимо:

1. Внимательно изучить персонал. На этом этапе важно понять, кто именно работает в компании: людей какого возраста, пола, социального статуса, с каким семейным положением в штате больше.

2. Проанализировать опыт других ритейлеров. Посмотреть, какие системы мотивации практикует руководство этих компаний и оценить результат, чтобы перенять несколько хороших, проверенных на практике идей.

3. Поговорить со своими сотрудниками. Спросить у них, какие методы стимулирования они хотели бы получить, чтобы работать еще лучше.

4. На основании собранной ин- формации подумайте, какие способы мотивации могут быть эффективными именно в вашем магазине. Не упускай- те из вида и нематериальное стимулирование. Эти методы не нуждаются в серьезных материальных затратах, но при этом помогают создать дружный, сплоченный коллектив.

5. Если вы планируете использовать материальную мотивацию, помните: пред- почтительнее, чтобы размер премий, бонусов или про- центов от продаж зависел от индивидуальных результатов работы сотрудника. Если специфика бизнеса и условия работы позволяют, постарайтесь выделить личную долю продаж продавца в объеме реализации торговой точки. Привязка материальных стимулов к результатам работы всего магазина работает менее эффективно.

6. Позаботьтесь о том, чтобы персонал воспринимал систему мотивации как прозрачную и справедливую. Очень важно, чтобы работникам одной категории при достижении аналогичных результатов по итогам месяца выплачивались равные суммы поощрений.

7. Когда вы приступаете к раз- работке системы начисления премий и доплат постарайтесь сделать ее простой и понятной для обычного продавца. Он будет более заинтересован в конечном результате, если в любой момент сможет самостоятельно просчитать сумму премии или причитающихся ему бонусов. Избегайте сложных формул, непонятных расчетов и хитрых коэффициентов. Некоторые работники воспринимают их как попытку работодателя завуалировать махинации, связанные с начислением зарплаты.

8. Схема начисления доплат администратору, управляющему или директору торговой точки может содержать не только процент от объема реализации, а еще и такие показатели, как снижение потерь ритейлера от порчи товара и краж, отсутствие штрафов и санкций контролирующих органов, улучшение трудовой дисциплины и т. п.

9. Результаты работы персонала, на основании которых начисляется заработная пла- та, должны рассчитываться правильно и объективно. На этот показатель не должно оказывать влияние личное отношение руководства к подчиненным.

10 .Более интенсивную нагрузку и выполнение сложной и ответственной работы необходимо оценивать выше, чем труд рядового продавца. Продвижение сотрудника по карьерной лестнице (даже если это та микроиерархия, о которой мы говорили выше) обязательно должно сопровождаться увеличением заработной платы, как минимум на 5–10%.

11 . Мудрый руководитель пони- мает, что система штрафов не является эффективным инструментом мотивации персонала. Даже если продавцы знают, что их могут оштрафовать, они не будут работать лучше и старательнее. Гораздо больше их стимулирует система поощрений за работу без нарушений. Помимо этого, действующий Трудовой кодекс Российской Федерации запрещает применение любых штрафов или материальных взысканий дисциплинарного характера. В частности, ст. 192 ТК определяет исчерпывающий перечень взысканий за ненадлежащее исполнение или неисполнение работником своих служебных обязанностей. Это может быть замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Однако использование систем премирования («удар» по которым с точки зрения ТК вполне законен), выплаты зарплат «в конвертах» и применение гражданского законодательства к трудовым отношениям делают штрафы довольно-таки распространенным явлением.

12 .После того как вы сформировали основные принципы мотивации   и   разработали схему расчета материальных поощрений, обязательно ознакомьте с ними своих подчиненных. Они должны понимать, за что смогут получать льготы и премии. Если по истечении нескольких месяцев работодатель видит, что система мотивации неэффективна и продавцы по-прежнему не заинтересованы в повышении показателей производительности труда, значит, либо в компании работают низкоквалифицированные ленивцы, либо стратегия стимулирования разработана неправильно.

На начальном этапе необходимо продиагностировать действующую систему мотивации, чтобы еще раз оценить ее плюсы и минусы. Подробный анализ покажет реальную картину и поможет выявить возможные ошибки. Может оказаться, что цели ритейлера не затрагивают существующую систему поощрений персонала или мотивация не соответствует потребностям работников, а у них нет понятных критериев оценки результатов выполненной работы.

Своевременное внесение коррективов позволит в корне изменить ситуацию. Ведь грамотно поощряя коллектив, ритейлер одним выстрелом убивает сразу двух зайцев. Во-первых, у персонала повышается   мотивация, а во-вторых, возникает чувство сплоченной команды. А с друзьями, как известно, всегда прият- нее работать, чем с коллегами.

МНЕНИЯ ПО ТЕМЕ

Дмитрий Маркин, бизнес-консультант

Для того чтобы избежать неадекватного восприятия продавца- ми их поощрения, эта система должна быть четко прописана в компании и с ней должны быть ознакомлены все сотрудники отдела продаж. Причем даже в этом случае нет гарантии, что руководство обезопасит себя от негативной реакции кого-то из-подчиненных, так как недовольные находятся практически всегда. Главное, чтобы недовольства не носили массовый характер.

Иногда имеет смысл вообще обходиться без выплаты премий продавцам – достаточно переменной части заработной платы – по сути, это и есть премиальные, на размер которых продавец влияет качеством и результативностью своей работы. Именно процент от продаж и должен максимально заинтересовывать продавцов работать эффективно.

Выплата премий часто при- водит к созданию неблагоприятной атмосферы в коллективе магазина, которая может перерасти в острые конфликты или нездоровую конкуренцию между сотрудниками. Так стоит ли вводить выплату премий? На мой взгляд, гораздо проще привязать результат работы продавца к процентам, выплачиваемым ему от продаж. В этом случае будет меньше поводов для конфликтов между сотрудниками, и сама система материального поощрения продавцов будет проще и понятнее как руководству, так и самим сотрудникам.

Если есть желание стимулировать сотрудников на эффективную работу индивидуально, то здесь можно использовать нематериальные формы поощрения. Причем здесь есть множество различных вариантов: поощрительные подарки и призы, благодарственные грамоты и письма, «доски почета» и т. д. Кроме того, возможно и предоставление возможности карьерного роста для лучших продавцов. Но и этот инструмент мотивации продавцов может не сработать, если его использовать без учета индивидуальных предпочтений сотрудников. Мотивы и предпочтения у каждого человека со временем претерпевают изменения. Если вчера продавец мог быть замотивирован только материальным вознаграждением, то сегодня, вполне возможно, его материальное положение стало стабильным, и теперь ему важ- ны почет, признание и, может быть, карьерный рост. И этот фактор необходимо учитывать при разработке системы моти- вации сотрудников магазина.

Виктор Ремизов, консультант по управлению, коуч

Поощрение результативных действий продавца должно быть адекватным. Например, некоторые руководители при 90%-ном выполнении плана могут никак не поощрить продавца, а другие, напротив, могут выплатить сотруднику в этом случае такую же премию, как и тому, кто вы- полнил план на 100%. И в том, и в другом случае это будет серьезной ошибкой, так как приведет к демотивации и тех продавцов, чьи заслуги недооценили, и тех, которым выплатили премию как бы авансом, в надежде на то, что в следующем месяце они покажут более высокие результаты.

Система мотивации должна быть очень тщательно разработана, в ней должны быть учтены различные факторы. И, кроме того, она должна быть понят- на не только руководству, но и самим сотрудникам магазина. Причем желательно, чтобы продавцы сами подсчитывали свою заработную плату, в том числе и причитающиеся им премиальные – и лишь согласовывали их с руководителем. Тогда и претензий к руководству у сотрудников будет меньше, чем к самим себе. И шансы на улучшение результатов работы существенно возрастут в этом случае. Нематериальные способы вознаграждения тоже имеют большое значение в стимулировании сотрудников на результативную работу. Что касается подарков и призов, то здесь нужно быть деликатнее, так как иногда подарок может быть неуместным и в итоге вме- сто выполнения мотивирую- щей роли стать демотивирующим фактором.

Поощрять персонал продаж нужно, причем и материально, и нематериально, но главное, чтобы это было справедливо, без каких-либо поблажек и авансов. А также следует помнить, что система мотивации должна учитывать предпочтения продавцов, а в противном случае результат может оказаться прямо противоположным.

Олег Смирнов, бизнес-консультант, бизнес-тренер

Мотивация продавцов – вопрос   достаточно   сложный, но решаемый. Поощрение не должно быть привычным для продавцов, иначе к нему будут относиться, как к чему-то само собой разумеющемуся. Например, когда мы поощряли продавцов   абонементами в фитнес-центр – это стало для них настолько привычным, что перестало выполнять мотивирующую функцию, напротив, такие абонементы стали выпрашивать и другие сотрудники, чья результативность оставляла желать лучшего. То есть продавцы   настолько   привыкли к тому, что они могут посещать фитнес-центр за счет компании, что это стало само собой разумеющимся вознграждением за любую работу, а не за достижение лучших результа-тов. В итоге мы решили отказаться от вручения абонементов в фитнес-центр и перешли на совершенно иную форму дополнительного поощрения продавцов.

Мы ушли от выплат дополнительных премий лучшим сотрудникам, так как этот вопрос часто вызывал массу недовольств со стороны и тех, кому их выплачивали, и тех, кто их не получал. Кроме того, мы сделали «доску почета», причем не только в обычном виде, но и разместили такую же на корпоративном сайте. Именно с этого момента она стала выполнять мотивирующую функцию, то есть большинство продавцов стремились попасть в раздел «Лучший продавец месяца, квартала, года» на нашем сайте. Кроме того, что это просто вызывало чувство удовлетворения у продавца, от этого еще и реальная помощь в работе была: многие покупатели относились с большим уважением и доверием к тем продавцам, чье фото было размещено на доске почета. Как это ни странно, но иногда даже личная беседа «по душам» с сотрудником может частично выполнять поощри- тельную функцию, так как продавцу, как и любому человеку, часто не хватает банального понимания и сочувствия.

Система мотивации продавцов не должна быть неизменной, так как интересы сотрудников со временем меняются, а значит, и инструменты их поощрения не должны быть одними и теми же. Не нужно относиться к разработанной системе мотивации, как к чему-то неизменному, принятому раз и навсегда, но и понимать, что со всеми вносимыми изменениями продавцы должны быть ознакомлены. Ищите что-то новое, что может мотивировать ваш персонал. Спрашивайте самих продавцов об их предпочтениях, интересах. Именно такой подход по- может вам в разработке эффективной мотивации сотрудников магазина.

Не забывайте периодически анализировать эффективность системы мотивации персонала магазина, выясняйте отношение сотрудников к существующим мотиваторам и к тем новшествам, которые вы планируете внедрять.

КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ МАГАЗИНА

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

• Заработная плата.

• Бонус (премия).

• Компенсационный (социальный) пакет.

• Опцион в компании.

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

• Переходящий титул на ограниченный период.

• Почетная грамота, знак отличия.

• Размещение фотографии на Доске почета.

• Награждение билетами в театр (с семьей).

• Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.).

• Фото представителя в буклете кампании.

• Оплата проезда.

• Оплата абонемента в спортивный клуб.

• Новые принадлежности для бизнеса.

• Бесплатные обеды на неделю в ресторане.

• Именные часы (стоимость варьируется).

• Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя.

• Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

• ….

• Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение, у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

• Участие в принятии решений.

• Делегирование полномочий.

• Участие в новом проекте компании.

• Передача важного (ключевого) клиента.

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы, необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. То есть тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии предусмотрены, например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что, возможно, ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.

Именно так и было на одном из консультационных проектов. В одном из магазинов сложилась ситуация, при которой сотрудники магазина постоянно говорили менеджерам об увеличение фиксированной заработной платы. По этой же причине произошло несколько увольнений. При этом заказчик особенно отмечал, что он не хотел бы и дальше терять сотрудников, поскольку они работали уже достаточно давно, хорошо знали и ассортимент, и клиентов. При анализе ситуации выяснилось, что для большинства сотрудников магазина (а это были женщины около 35–40 лет с детьми) основными мотиваторыми были: безопасность, стабильность, деньги, защищенность. При такой карте мотиваторов действительно на первый план выходили фиксированная заработная плата, определенные гарантии трудоустройства и т. д.

По итогам проекта заказчику была предложена схема компенсации, при которой произошло перераспределение фиксированной и переменной части. При этом выяснилось, что в компенсационный пакет входила также оплата обеда и дополнительные дни отпуска. Кроме того, каждый год компани предоставляла детские подарки к Новому году. Но это воспринималось как само собой разумеющееся сотрудниками, а компания не проводила никакой PR-кампании в этом направлении. Консультантами было подготовлено специальное собрание директора компании с персоналом магазина, где у сотрудников была возможность получить ответы на большинство своих вопросов, а для компании это была хорошая возможность преподнести должным образом сотрудникам все существующие позитивные моменты, показать свое место в ряду ближайших конкурентов, развеять недопонимание. После собрания большинство вопросов было снято, более того, несколько ранее уволившихся сотрудников обратились с просьбой вернуться на работу.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании, что и было продемонстрировано на предыдущем примере. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Можно выделить некоторые общие тенденции, которые необходимо соблюдать.

Для топ-менеджеров это:

• Прямая зависимость заработка от результатов.

• Прозрачность и контролируемость.

• Статус топ-менеджера.

• Четкий контракт.

• Система требований и задач на этапе стратегического планирования.

Что же демотивирует сотрудников компании? Что такого делает компания, что приводит к снижению эффективности работы, а в ряде случаев и к увольнению? Существует несколько основных демотиваторов:

• Формирование завышенных ожиданий у сотрудника, их невыполнение. Нарушение контракта между сотрудником и компанией.

Естественно, это не тот трудовой договор, который подписывается сотрудником при приеме на работу. Дело в том, что при проведении собеседования, при озвучивании предложения о работе мы формируем определенные ожидания у будущего сотрудника.

Естественно, мы обсуждаем карьерные возможности, возможности для профессионального развития внутри компании. И именно это становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.

• Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит.

• Игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы сотрудника.

• Отсутствие признания результатов работы и достижений.

Ничто не стоит для компании так дешево и не цениться самим сотрудником так дорого, как признание заслуг или достижений.

Еще Марк Твен писал: «Я могу прожить целых два месяца только за счет хорошей похвалы».

Но именно про это руководители забывают чаще всего, более того, не считают нужным пользоваться этим инструментом, что может привести к катастрофическим последствиям.

• Долгосрочный застой в профессиональной или управленческой карьере сотрудника, долговременное неизменение статус, внутри компании.

Уверена, что на собеседованиях, когда вы спрашиваете об уходе кандидата с того или иного места работы, достаточно часто вы слышите фразу с разными вариациями: «Засиделся, стало неинтересно». К сожалению, в любой компании множество сотрудников, которых называют середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою работу, и именно про них руководители «забывают» чаще всего. Ведь он хорошо работает, задание выполняет, что еще надо? Да и что скрывать, ведь такое положение вещей удобно для руководителя.

Итак, мотивация сотрудников – это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

По материалам www.hr-portal.ru

Цитаты:

Для ритейла считается нормальным, если сумма расходов на фот не превышает 10% от выручки магазина.

Как выяснилось, представление о «хорошей зарплате» у всех продавцов разное.

План продаж должен быть выше в пиковые месяцы года и ниже, когда спрос падает.

Сотрудники ценят, когда работодатель идет им навстречу, предоставляя оплаченные выходные или несколько дней в качестве мини-отпуска.

Однажды корпоративная игра в пейнтбол даже помогла примирить две конфликтующие бригады gродавцов.

Нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании.

Иногда даже личная беседа «по душам» с сотрудником может частично выполнять поощрительную функцию.