Как розничному магазину отстроиться от конкурентов?

 

Константин Цивин

Для меня самого этот вопрос был суперактуальным тогда, когда я был назначен генеральным директором одной розничной сети. Проблема была в том, что ассортимент, представленный в торговых залах наших магазинов, практически, ничем не отличался от ассортимента наших конкурентов. Еще одна проблема заключалась в том, что, по мнению владельца сети, уровень сервиса в наших магазинах должен был быть на две головы выше, чем у всех остальных.

Вы спросите: «А в чем здесь проблема?» А в том, что за сервис надо платить. Хорошо обученный, вежливый, внимательный продавец всегда стоит дороже «доброго раскладчика». Вот и получалось, что посетители с удовольствием заходили в наши магазины, общались с нашими прекрасными продавцами, выбирали нужные им товары, а потом покупали их буквально через дорогу, в полтора, а то и в два раза дешевле.

Ломать сервис категорически не хотелось, и наша команда пришла к очевидному выводу: надо менять ассортимент. Менять таким образом, чтобы он соответствовал качеству обслуживания: премиальное обслуживание = премиальный ассортимент. Знаю, что большинство приходит к этому равенству с другой стороны: премиальный ассортимент = премиальное обслуживание, но сути это не меняет.

Итак, мы стали выбирать интересные вещи во всех товарных категориях, представленных в наших торговых залах. Что значит, «выбирать»? И что значит «интересные»? Во-первых, мы, вместе с коммерческим директором существенно освежили отдел закупок. Уволили инертных, безынициативных людей и взяли реально «горящих». Эти «горящие», помимо знания своего ассортимента, обладали ценнейшим качеством, обязательным для байера: смелостью! И вот, через несколько месяцев, наши магазины наполнились товарами, большинство из которых были ТОЛЬКО у нас. Да, не скрою, закупщики, особенно, на первых порах, совершали ошибки: не всегда потребительские предпочтения можно просчитать заранее. Но! Им позволено было совершать ошибки, ибо составление уникального ассортимента – это чистое творчество, а творчество без ошибок невозможно.

На каком основании закупщики выбирали товар? Прежде всего, на точном знании своей целевой аудитории (ЦА). Моя, уже менторская практика показывает, что часто владельцы и руководители организации не задаются простым вопросом: каков смысл того, что они делают? Ответ на этот вопрос помогает ответить на другой: ДЛЯ КОГО они это все делают? Не существует предприятий, работающих «для всех». Даже всероссийский монстр «Газпром» работает не для всех: тем, у кого дома нет газа, он не нужен. Необходимо четко идентифицировать потребителей товаров/услуг компании. Кто эти люди? Почему покупают у нас? Неплохо бы их самих об этом спросить. Помимо этих вопросов, мы задали себе такой: «Что наше предприятие привносит в жизнь своего города такого, чего бы не было на этой территории без него?» Ответ на этот вопрос, как ни странно, дал нам возможность ответить на следующий: чем ЕЩЕ наше предприятие может быть полезно?  Что мы еще предоставляем кроме своих товаров/услуг (чай, кофе, радушие)? А кто это ценит? Вот тот, кто это ценит и является нашим целевым покупателем. Все остальные люди, покупающие у нас – «побочный» успех. Настраивать свой бизнес надо именно на целевую группу. Для этого необходимо детально изучать ее предпочтения: что читают, что слушают, что смотрят. Тогда у продавца появится возможность эффективно коммуницировать со своей целевой группой и реклама, направленная именно на нее, буде существенно более эффективна.

В итоге, мы научились представлять предпочтения наших целевых покупателей, а также те факторы, которые могли бы нам помочь сформировать/дополнить эти предпочтения.

Такой подход помог нам не только представлять в своих торговых залах действительно интересные товары, но и рассказывать о них наиболее эффективным образом.

Вывод: не бойтесь общаться с клиентами. Тогда вы быстрее узнаете, чем еще можете им быть полезны. Когда точно определена целевая группа и ее предпочтения, можно выстроить свое торговое предложение таким образом, чтобы максимально эти предпочтения удовлетворить. Причем (внимание!) уникальным предложение может сделать не только ассортимент товаров и/или услуг, но и некоторые нематериальные вещи, такие, как, например, запах или музыка в магазинах.

Итак, вы сформировали представление о ЦА и ее интересах, выработали безупречную (ну, почти…) ассортиментную матрицу. Что дальше? А дальше – крайне важно, как в своих торговых залах вы представите свой уникальный ассортимент. Для всех ритейлеров очевидно, что самым ценным активом магазина, помимо персонала, является его торговая площадь. Отсюда, как правило, следует ошибочный вывод: забить каждый квадратный сантиметр товаром. В итоге, покупателю, во-первых, не оставляют ни одного лишнего литра воздуха, во-вторых, крайне затрудняют поиск нужного ему продукта, ибо в забитом до отказа торговом зале найти что-то нужное без посторонней помощи очень трудно. А вы сами знаете, что далеко не все посетители ваших магазинов горят желанием сразу начать общение с продавцами.

Вывод: не устраивайте из магазина склад, если вы не торгуете товарами первой необходимости. Дайте товару привлечь к себе внимание, - ведь не зря же вы столько энергии потратили на его выбор! Освободите место вокруг особенно интересных экспонатов, - дайте и рассмотреть со всех сторон. И не бойтесь, что в этом случае 2/3 ваших товаров не поместятся в торговом зале. Заинтересуйте посетителя! Побудите его задавать вопросы, - и тогда вам будет легче понять, что ему надо именно сейчас, - и у вас будет возможность вынести из подсобного помещения то, что он ищет (если этого не оказалось в торговом зале).

Понятно, что для разговора с покупателем нужен персонал. Не скупитесь: уделяйте время и внимание подбору и обучению правильных продавцов. Правильный продавец – это не тот, кто помнит 1000 артикулов наизусть, а тот, кто любит людей. Тот, кому общение с неизвестными посетителями – в радость, а не в тягость. Берите на работу только тех людей, для которых общение = смысл жизни. Товару вы их научите. Во всяком случае, этому научить гораздо легче, чем интересу к людям.

Наверное, в каждом сегменте бизнеса есть «профессиональные» покупатели. В товарах для интерьера и ремонта – это дизайнеры, архитекторы и строители. В обуви и аксессуарах – это дизайнеры одежды. Для аптек – это, практически, все медицинские работники в округе. Ищите таковых! Учитесь общаться с ними и привлекать их в свои магазины. Организуйте для них специальные мероприятия и программы лояльности. Они – ваши суперпромоутеры! Они – колоссальный рычаг для повышения прибыльности вашего бизнеса.

Кстати, о программах лояльности. Они есть у всех. Но почти все они похожи как капли воды. Включайте мозг (вообще, желательно, всегда использовать его именно в таком состоянии) – придумывайте свое! Не пошло – меняйте, придумывайте заново. Если хотите отстроиться от конкурентов – не повторяйте то, что делает большинство. И никогда не смешивайте программу лояльности для «профессиональных» покупателей с какой-либо иной. «Профи» должны чувствовать свою уникальность и должны знать, что вы их уникальность цените.

Два слова о послепродажном обслуживании. Мой совет: постарайтесь выполнять Закон о Защите Прав Потребителя с превышением ожиданий покупателей! Принимайте возвраты даже тогда, когда закон на вашей стороне. Это многократно окупится в дальнейшем. Просто поверьте.

В заключение скажу вот о чем. Говорят, что для розницы главными являются три фактора: Локация, Локация и Локация. Не буду спорить. Скажу очевидную вещь: если можете открыть магазин в самом лучшем месте вашего города – открывайте. Но даже если не можете – никакая локация не заменит вышесказанного. Я знаю множество примеров, когда люди из суперлокаций специально ездили за тридевять земель в магазин, где есть интересный ассортимент, уникальный микроклимат и уважение к покупателю.

Удачи!

Источник: журнал "Управление магазином". Распространяется только по подписке. Узнать условия и оформить подписку можно ТУТ