Екатерина Евдокимова, управленец-практик (опыт работы в сфере – 20 лет). Бизнес-консультант и тренер (авторские тренинги по работе с человеческими ресурсами), основное направление – ценностная мотивация.
Причины этого системны. Здесь и демографическая яма, которая дала о себе знать (и ее эффект в ближайшие два года будет только расти). И отсутствие привлекательности профессии как таковой (продавец в нашем менталитете – это всегда что-то вынужденное, из-за необходимости в «быстрых» деньгах или нехватки «ума» для заработка в других сферах). И появление новых альтернативных способов получения дохода для молодежи (например, курьер – вроде тяжело, но соискатели парируют – зато не надо никому ничего «впаривать»). В общем – кто хоть как-то может заработать в других сферах, в розницу не пойдет. Получается отрицательный отбор уже на старте.
Во-вторых, срок работы сотрудника на одном месте сейчас колеблется от 6 месяцев до 1,5 года. В среднем – 1 год, в массовой рознице чаще все-таки меньше. Да, есть исключения – но они именно исключения (которые, как известно, правило только подтверждают). То есть мы тут не говорим о стабильности состава команды – ее не будет. Но нам нужно обеспечить процессы, которые позволят давать желаемый результат при том, что команда меняется постоянно. Удерживать, конечно, нужно стараться, но в данном случае эта текучка часто зависит от внешних причин (изменения в поведенческой психологии, рыночные метаморфозы и прочее). Поэтому надо принять это как данность, увы. Методы работы в условиях постоянных изменений есть – но это отдельный большой разговор.
Поэтому, когда мы говорим о формировании команды, особенности нужно учесть следующие:
– Оцените трезво – насколько вам реально нужны лучшие, звездные, имеющие способность «продать снег зимой». Сколько будет стоить их поиск и удержание? Спойлер – для большинства это будет нерентабельно в итоге, за исключением случаев, когда вся команда – сплошные звезды (но это почти из области невероятного). Кроме того, у таких сотрудников и требования к компании выше, и стабильность меньше (они уходят гораздо раньше среднестатистического члена команды), и внутри- командные коммуникации чаще не очень хороши для корпоративного климата. Я уж не говорю о том, что и управление такими сотрудниками – это отдельный навык. В большинстве случаев при ближайшем рассмотрении вам нужнее «рабочие лошадки» – стабильные, выносливые (для розницы – это mast have), исполнительные.
– Посмотрите в сторону сотрудников в разных возрастных категориях. Это не призыв брать пенсионеров в масс-маркет. Но ситуация, где исключительно «молодо-зелено» – тоже не очень хорошо. Чтобы долго на эту тему не рассуждать, приведу простой пример. В ходе глубинных интервью, которые я провожу регулярно, клиенты часто рассказывают про свои посещения тех или иных магазинов. И не единожды я уже слышала истории в стиле «Как я могу говорить с этой девочкой о белье или косметике, когда ей 20, а мне – 45? Что она мне может порекомендовать?» или «Как я могу доверить свой автомобиль этому «пионеру» – он же вчера только их техникума выпустился!» А тем временем основной «платежеспособный» возраст для многих сфер бизнеса – это 35+. Есть повод крепко задуматься.
– Что касается состава команды – лучше, если она будет содержать разные психотипы. Долгое время мы старались подбирать типаж «конь-огонь». Ярких, активных, умеющих брать напором. И они бодро брали клиента и хорошо продавали. Сейчас эта модель не универсальна, более того – в рознице стала часто избыточна при том уровне подготовки, который есть среднем (это тоже большой отдельный разговор – почему невозможно больше продавать по пятиэтапной модели и с приемами десятилетней давности типа открытых вопросов). Клиенты продажу в стиле «конь-огонь» воспринимают как «впаривание» и быстро выходят из контакта, а если и покупают – то скорее вопреки, чем «благодаря». Гораздо более востребованы, с точки зрения ожиданий клиента, стали эмпатичные сотрудники, способные выстроить теплый контакт. Но они не умеют произвести впечатление на собеседовании, управление ими тоже не всегда укладывается в привычные рамки, есть определенная эмоциональная нестабильность и требуется владение поддерживающими типами управленческих инструментов. С ними сложнее лично руководителям – поэтому мы упускаем такого рода сотрудников.
Люди разные нужны, люди разные важны – потому что клиенты у нас тоже разные и комфортная продажа обычно происходит там, где сотрудник и клиент чем-то похожи по поведенческой модели.
И последний, пожалуй, самый важный момент. Он касается даже не столько команд, сколько самого подхода к настройке работы.
На данный момент сложилась ситуация, когда часто думают, что нужно научить персонал продавать, создать климат внутри, и все будет хорошо. Но это не помогает в такой постановке вопроса. Потому что прежде нужно научить сотрудников НЕ ненавидеть клиента. В большинстве случаев розничный персонал (опять же в тех же глубинных опросах) рассказывает, как он боится и ненавидит клиентов. И какие бы стандарты ни были написаны – истинное отношение загорается «красной лампочкой» для клиента. Причина банальна – продавец не умеет (и часто не хочет) выстраивать коммуникацию.
Поэтому при формировании команд нужно для начала провести работу над тем, как убрать «страх и ненависть к клиенту» (тренингами, практикумами – форматы могут быть разными), а уж потом обучать всему остальному и заниматься командообразованием.
Предвидя комментарии коллег, что «можно сразу набрать нормальных», отвечу – не получится. Именно по причине двух аспектов, о которых я говорила в самом начале. Эффект отрицательного отбора не только добавил всем нам работы, но и заставляет принципиально пересмотреть саму концепцию выстраивания процессов. На первый план выходит проработка отрицательных психологических моментов, а уж потом – технологий продаж и характеристик продукта. Как выстроить это – большая тема, достойная рассмотрения в отдельной статье.
Источник: журнал "Управление магазином". Распространяется только по подписке. Узнать условия и оформить подписку можно ТУТ
