Текучка в торговом зале: причины и возможные пути решения проблемы

Резюме автора: Топ-менеджер, член Комитета по торговле Архангельской ТПП.

Приступил к изучению искусства продаж, начав свой путь в качестве продавца в торговом зале в 1997 г. За последующие 13 лет пройдены все ступени карьерного роста: от старшего продавца-консультанта до начальника отдела продаж. Последние два года работает на должностях коммерческого директора и директора по развитию в компаниях г. Архангельска.

 

 

 

Очень рад тому, что данная тема обсуждается на страницах уважаемого издания. Это говорит не только о том, что сам факт текучки признан владельцами бизнеса как, чаще всего, негативное явление, но и о том, что любимая поговорка работодателя «Незаменимых людей нет» набила мозоль на языке. Хочу поделиться результатами своего опыта статистического опроса по данной теме. В опросе приняли участие более 30 директоров и владельцев сетевого бизнеса (как продовольственной, так и непродовольственной сфер). Вопросы, которые я задавал, и ответы на них, поразившие меня своим сходством, лишний раз убедили меня в чрезмерной самоуверенности «бизнеса» и непростых отношениях между управленцами и персоналом.

Вопрос: Вы работаете со своим персоналом? Знаете имена лучших продавцов, менеджеров, руководителей проектов?

Ответ: Зачем? Главное, чтобы они не забывали, кто Я.

Вопрос: Каков процент ротации (увольнение, перевод в смежные подразделения) персонала в Вашей компании за год?

Ответ: Точно не знаю, «кадры» без работы не сидят, новые лица всегда есть в компании. Но я поставлю задачу составить отчет за 2 последние года, спасибо за идею.

Вопрос: Какие затраты (в год) несет компания для решения кадровой проблемы: содержание специалистов кадровой службы, их рабочих мест, оплата объявлений в газетах, использование интернет-ресурсов, консалтинговых компаний и т. п.?

Ответ: Не знаю, надо запросить у бухгалтерии.

Вопрос: Как сильно влияет ротация (обновление) персонала Вашей компании на объемы продаж? Ведь всегда новый персонал требует времени на ознакомление с ассортиментом, изучение стиля продаж и т. п., прежде чем начнет приносить доход, осуществляя нормативные объемы продаж.

Ответ: Не анализировал, но рекламный бюджет растет год от года, чего не скажешь о продажах. Спасибо, поставлю эту задачу перед коммерческим директором и аналитическим отделом, у них всегда есть отговорки, послушаю, что они скажут на этот раз.

 

Отвечая на вопросы сегодняшней темы, можно быть кратким:

Текучка в торговом зале БУДЕТ ВСЕГДА.

Текучка в торговом зале ЯВЛЯЕТСЯ ПРОБЛЕМОЙ.

Причины возникновения этой проблемы СТАНДАРТНЫ.

Пути решения этой проблемы СТАНДАРТНЫ.

 

Теперь по порядку и чуть подробнее.

Текучка в торговом зале БУДЕТ ВСЕГДА, и ПРИЧИНОЙ тому – множество желаний персонала: развиваться, двигаться по карьерной лестнице, иметь больший доход, иметь лучшие условия труда и т. п. Считаю неправильным думать, что причиной текучки всегда являются претензии и просчеты руководства. Важно понимать то, что у данного явления есть некий нормативный или усредненный показатель, который надо учитывать всегда (невзирая на вполне естественный цикл обновления персонала). Полагаю, каждый из вас понимает, что речь идет о крупных компаниях со штатом в 50 и более человек, участвующих в прямых продажах; к малым фирмам данная статистика имеет косвенное отношение. Годовая ротация в 25–30% вполне допустима, меньшие цифры являются основанием для премирования отдела кадров и управленцев подразделений. Показатели выше 30% начинают крайне негативно сказываться на развитии бизнеса. Анализируя годовые показатели продаж, соберите показатели увольнений, и, может быть, вы получите ответ на вопрос, ПОЧЕМУ прибыль меньше, чем запланированная цифра.

Результаты моих 13-летних наблюдений четко «нарисовали» периоды присутствия СПОСОБНЫХ сотрудников на ступеньках карьеры. Только от работодателя зависит, будет сотрудник совершенствовать себя и двигаться по карьерной лестнице в их компании или уйдет на открывшуюся вакансию в другую фирму. Вот усредненные сроки работы на одной должности:

Продавец-консультант – 1,5–2 года;

Старший продавец, администратор торгового зала – 1,5–2 года;

Менеджер – 2–3 года;

Начальник отдела – 1,5–3 года.

Должности заместитель директора, коммерческий директор, директор и т. п. можно расценивать как достижение вершины карьерного роста, совершенствовать себя на данных вакансиях можно вечно.

Хочу заметить еще раз, что сроки присутствия персонала на должностях усредненные и могут меняться в зависимости от личных способностей сотрудника и существующего спроса на рынке труда. Вы не согласны с моими данными? У вас другие результаты? Замечательно! Значит, вы уделяете достаточное внимание обсуждаемой проблеме и располагаете точными данными в своей сфере бизнеса. Приводя эти временные показатели присутствия на каждой должности, я учитываю фактическое время, необходимое для изучения задач на каждой ступени и практический опыт отличного исполнения этих самых задач.

Уверен, каждый из вас понимает: люди разные и далеко не каждый сотрудник хочет стать директором. По причине, ведомой одному ему, человек останавливается на своей ступеньке карьерного роста и качественно выполняет однообразную работу долгие годы. Я знаком с сотрудниками, которые более 10 лет работают продавцами-консультантами или менеджерами. Они по-своему счастливы и удовлетворены.

Верхние ступени карьеры привлекают многих, желание реализовать свои амбиции в деле достойно уважения, и пусть немногим удается подняться, а еще меньшему числу удержаться на вершине успеха, но работодатель должен быть готов к тому, что обновление персонала есть и будет.

ПРИЧИНОЙ увольнения не всегда является самодурство, эгоизм, скупость, подозрительность и прочие «великие» черты «человека руководящего». Воровство, неисполнительность, некомпетентность, необразованность, алкоголизм, наркомания, желание иметь доход, а не зарабатывать встречаются сплошь и рядом.

Невзирая на вполне понятные мотивы как положительных, так и отрицательных причин увольнений, нужно признать: ТЕКУЧКА ЯВЛЯЕТСЯ ПРОБЛЕМОЙ, и способы РЕШЕНИЯ этой проблемы ЕСТЬ.

Говоря «является проблемой», я имею в виду не только дефицит специалистов, а и порой фактическое отсутствие обычного персонала не позволяет эффективно выполнять поставленные задачи.

Считаю, что одним из эффективных методов решения кадровой проблемы является СИСТЕМНЫЙ подход.

Работой по поиску персонала необходимо заниматься в постоянном режиме. Часто встречающийся подход по принципу «Есть проблема – решаем, нет проблемы – не решаем» крайне неэффективен. В своей практике я годами наблюдаю профессиональный рост и квалификацию тех, кого некогда посчитал способным и принял на работу. Периодически общаюсь с этими людьми, интересуюсь перспективами в их карьере, потребностями, успехами и т. п. Где бы я ни работал, ни один талантливый сотрудник не останется без моего внимания на долгие годы. Именно эти сотрудники обращаются ко мне с просьбой помочь перейти в другую компанию и любая вакансия, которую я им предлагаю, отличается более сложными задачами, позволяющими совершенствовать себя как специалиста. Разумеется, на всю эту коммуникацию необходимо время, а порой и средства, но это ничто в сравнении с решением задачи, связанной с формированием квалифицированной команды. Наличие профессионального сотрудника отдела кадров, плотно работающего на упреждение возможных проблем, решит львиную долю задач.

Ни для кого не секрет, что с персоналом необходимо работать. Именно работать. Персоналу не должно быть скучно в вашей компании, он должен чувствовать внимание к своим проблемам и успехам. Поясню: под словом «СКУЧНО» я имею в виду именно отсутствие профессиональной занятости: на РАБОТЕ персонал должен быть загружен РАБОТОЙ. Они должны знать не только требования к ним, но и способы реализации этих требований. Интеллект каждого сотрудника должен работать на благо компании. Кто из владельцев или директоров считает, что этого легко добиться? Кто считает, что весной мысли персонала заняты приростом продаж, маркетинговыми решениями или новыми акциями, а мужчины не косятся на мини-юбки, а женщины не теребят эти юбки в своих гардеробах? Высокопрофессиональный персонал кадровых служб и управленцев всегда в цене, ведь именно они «забираются» в головы подчиненных и расставляют приоритеты. А это очень сложно, господа!

Одной из причин псевдоинтереса к работе в компании со стороны кандидатов является не что иное, как псевдоинтерес в этом самом кандидате со стороны работодателя. Все чаще я слышу от соискателей реплики: «Меня хотят использовать». Все чаще я слышу от работодателей: «Возьму на сезон и уволю». Пора менять правила, господа! Делать это нужно одновременно, а вот когда и кто даст сигнал о начале новой эры во взаимоотношениях работника и работодателя – это важный ВОПРОС? Впрочем, напрягите слух, вы услышите барабанную дробь будущего!

 

 

Цитаты:

 

 

Автор: Евгения Хечинова, директор по продажам ELC-Центр раннего развития

Текучку персонала можно назвать одной из основных проблем в торговле. Наша компания не является ярким примером рассматриваемого вопроса, поскольку у нас не очень много магазинов (19 в Москве), мы можем позволить себе тщательно отбирать персонал. Кроме того, наши сотрудники продают очень приятный продукт – высококачественные игрушки. Благодаря этим, а также другим факторам, о которых будет сказано ниже, текучка в нашей компании достигает всего около 15% в год. В розничных магазинах эта цифра может быть значительно выше. В основном текучка обусловлена увольнениями продавцов, т. е. рядовых сотрудников.

Почему продавцы принимают решение уйти? Во-первых, работа в торговом зале не так проста, как может показаться на первый взгляд, и многие через некоторое время от нее устают. Продавцам приходится постоянно общаться с покупателями, весь день быть на ногах. Они трудятся по графику «2 через 2» по 12 часов. Это тяжелая работа, которая требует большой эмоциональной и физической выносливости. Во-вторых, причиной может быть желание получать большую заработную плату, ведь заманчивыми предложениями о высоких заработках в Москве пестрят газеты и сайты по найму! В-третьих, для молодых людей поводом задуматься о смене работодателя является отсутствие возможности профессионального или карьерного роста в компании, где они работают. Еще одна часто встречающаяся причина – желание работать рядом с домом. Если человек (это может быть, например, мама, у которой есть маленькие дети) получит предложение от работодателя в своем районе, он обязательно им воспользуется.

 

Заметьте, выше не было сказано о компаниях, которые работают в черную и экономят на всем, на чем только можно. Их даже не имеет смысла рассматривать: понятно, что если сотрудникам платить черную зарплату в минимальном количестве и к тому же не обучать их, то текучка будет максимальной.

Теперь речь пойдет о путях решения проблемы текучки в торговом зале. Одним из них можно считать оформление по Трудовому кодексу и белую зарплату, которая выплачивается сотрудникам без задержек – так, например, делается в нашей компании. Хорошо, если заработная плата при этом адекватна рынку. Безусловно, сотрудников привлекает правильно разработанная система мотивации, поощряющая их достижения. Немаловажным фактором является то, что мы уделяем большое внимание обучению персонала – это те вложения, которые все окупаются. И, конечно, мы стараемся продвигать способных сотрудников, помогая им расти в профессиональном плане.

 

Как правило, мы знаем всех наших перспективных сотрудников. Мы можем привлечь таких сотрудников к дополнительной работе в магазине, чтобы они могли приобщиться к новым обязанностям, а мы увидели, насколько эта работа им подходит. То же самое происходит и когда администратор магазина уходит в отпуск, а его обязанности ложатся на плечи одного из перспективных, на наш взгляд, сотрудников.

Такие инструменты управления, как аттестация и мнение «Тайного покупателя», дают возможность постоянно отслеживать развитие персонала.

 

Сотрудник может сам заявить о своем желании расти. Мы всегда готовы помочь оценить ему свои возможности и выбрать правильное направление. Ведь кто-то хочет быть директором магазина, а кто-то – лучшим продавцом. Мы рады и тому, и другому.

Если же сотрудник все-таки принимает решение уйти, мы выясняем причину, по которой он хочет уволиться, смотрим, какое предложение на перспективу было сделано этому человеку и чем оно его не устроило. Может быть, можно предложить ему что-нибудь другое.

 

Конечно, мы и сами отказываемся от работы с сотрудником, если он себя проявляет не лучшим образом. Но, как правило, это происходит на этапе адаптации. В начале испытательного срока наставник предоставляет новичку всю необходимую информацию по стандартам работы и внимательно следит за тем, как тот работает с покупателями, насколько качественно их обслуживает. Если и мы, и сотрудник понимаем, что результата нет, то расставание проходит безболезненно.

 

Следует отметить, что подбор «правильного» персонала может минимизировать проблему текучки. Мы стараемся брать на работу коммуникабельных и позитивно настроенных сотрудников, которые могут запоминать достаточно большой объем информации и отличаются мобильностью и высокой работоспособностью. Благодаря «правильным» сотрудникам, а также «правильной» мотивации работники в ELC работают достаточно долго (в среднем 2 года). Есть магазины, где большая часть сотрудников работает с самого открытия – 4–5 лет. Это высокие показатели.

 

Цитаты:

Автор: Анна Бурова, директор по обучению и развитию ГК «Связной»

 

В рознице всегда высокая текучесть персонала. Причины этого – высокая доля среди сотрудников молодых людей, которые сознательно выбирают такую работу, как временное трудоустройство на период учебы, отпуска, каникул. Если в компании более 50% сотрудников (как у нас) в возрасте до 25 лет, высокая текучесть неизбежна. Многие крупные розничные компании плановой считают текучесть 100–120% в год. Некоторые сетевые банки имеют текучесть 20% в месяц (что означает более 200% в год) среди персонала, который занимается активной продажей кредитных карт (также молодежь).

Наша компания ориентирована на долгосрочную работу с персоналом: много людей, сделавших карьеру и остающихся с нами. Около половины сотрудников в рознице работают с нами более 2 лет. Это возможно за счет поддержания средней текучести персонала на уровне 50%. При этом важно понимать, что это общая текучесть, которая включает в себя текучесть по причине увольнения сотрудников – за невыполнение стандартов обслуживания, воровство, нарушение правил (что также масштабный характер имеет именно в рознице).

Уникальным случаем является компания Marks & Spenser. У этой компании 14% текучести в рознице. Это серьезный показатель. Но стремиться к такому показателю стоит только в случае, если это экономически обоснованно. Показатель текучести не может анализироваться сам по себе, это всегда косвенное отражение затрат на персонал. И мы не можем поддерживать низкую текучесть только ради нее самой. Главное – это довольный клиент и развивающийся бизнес. Поэтому мы не держимся за тех, кто не готов вместе с нами реализовывать данные задачи.

 

 

Цитата:

Показатель текучести не может анализироваться сам по себе, это всегда косвенное отражение затрат на персонал.

 

 

 

Автор: Елена Тимошкина, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ»

 

Текучка в торговом зале – это явление естественное. Она всегда была, есть и будет. Торговля сама по себе является сферой, где смена персонала происходит очень часто. Причем это касается не только менеджеров торгового зала. Согласно статистике, только 12% населения любой страны являются коммерсантами по природе или рождению. Все остальные приобретают эти качества в результате длительной работы над своей личностью и профессиональными компетенциями. И многим так и не удается развить в себе необходимые качества. Поэтому относиться к текучести персонала нужно спокойно.

Основные методы мотивации лежат не только в понятных и прозрачных коэффициентах или процентах от выполненного плана продаж. Здесь важен весь комплекс бизнес-процессов, построенных в компании. Компании необходимо создать свой бренд, сформулировать на рынке имя и собственное конкурентное преимущество для клиентов. Когда цели ясны, а ценности понятны, мотивационная схема оплаты труда менеджеров по продажам формируется быстро. Менеджеры всегда заинтересованы в росте своей заработной платы и позитивно настроены, если видят преимущества работы в данной компании. Это может оказаться тяжелой и трудной работой для руководства в первые годы становления и развития, когда приходится вкладывать деньги в персонал и рисковать, но одно без другого невозможно. И политика постепенного, взвешенного, ежедневного руководства всегда принесет положительные плоды и позволит сформировать стабильный отдел продаж, перед которым можно будет в дальнейшем ставить более амбициозные планы.

Необходимо вырастить и обучить персонал, ядро стабильных и рентабельных сотрудников, каждый из которых может быть отдельной бизнес-единицей, сформировать свою команду со специфичными личными преимуществами. Содружество таких отдельных бизнес-единиц дает компании гибкость и стабильность в подходах и возможностях работы с разными категориями клиентов, потребителей, а также помогает сохранять положительный маржинальный доход. Необходимо видеть и быстро принимать изменяющиеся тенденции рынка и своевременно на них реагировать. Иногда приходится жертвовать частью сотрудников ради сохранения самых профессиональных, лояльных и прибыльных менеджеров по продажам. Люди всегда умели это ценить в своем руководстве и в трудные времена сохраняли свою мотивацию на работу в данной компании. Кроме материальных стимулов, для менеджеров по продажам очень важны основные цели руководства компании по стратегии развития и положения на рынке, внутренние корпоративные стандарты или ценности, по которым сверяются внешние результаты работы компании.

 

Цитаты:

Когда цели компании ясны, а ценности понятны, мотивационная схема оплаты труда менеджеров по продажам формируется быстро.